Proprietarul Duo Ekart are în plan ca din 2019 să deschidă în Vulcan un cash & carry modern, cu o suprafață de 1.000 de metri pătrați. Cum reușește Călin Ekart să mențină o afacere de distribuție profitabilă în Bazinul Văii Jiului și în Țara Hațegului, o zonă defavorizată din Banat-Crișana, în care vânzările din TT sunt amenințate de comerțul modern și depopulare?
Sunteți de profesie inginer, cum ați făcut trecerea spre antreprenoriat?
Chiar din timpul facultății. Am terminat facultatea în 1992 și deja în 1990, la 22 de ani, mă asociasem cu un coleg și am înființat o firmă − Ispas & Ekart SNC. SNC, pentru că pe vremea aceea, capitalul social cerut pentru un SNC era de 5.000 de lei, și noi fiind studenți nu aveam bani de SRL. Am făcut o covrigărie − cred că am fost printre primii care vindeau covrigi în Petroșani. Asociatul meu a plecat, fiindcă nu era din zonă și firma s-a transformat ulterior în Duo Ekart. În 1995 am început efectiv comerțul cu băuturi. Mi s-a alăturat soția și, de atunci, continuăm amândoi.
Cu ce capital ați pornit?
Începuturile au fost simple. Am cunoscut un producător de băuturi alcoolice din Timișoara care a acceptat să ne livreze o primă comandă − pentru care am depus ca gaj mașina noastră Dacia 1310 −, și tot ce am câștigat de atunci am reinvestit. Nu am avut alt capital inițial, în afara celor 5.000 de lei cu care am intrat în business.
Au fost etape în dezvoltare pe care merită să le menționăm?
Un pas hotărâtor a fost când am început distribuția de bere și să lucrăm cu agenți comerciali. Până atunci funcționaserăm static, în două depozite angro, unde oamenii veneau să își ridice singuri marfa. Din 1999 am început distribuția cu agenți. Am avut spații cu chirie în cele două depozite, după care am achiziționat două magazine, cele două spații en-gros în care funcționam și alte două spații mai mici (60 și 100 m 2, în Petrila și Vulcan). Am achiziționat depozitul de 1.200 de metri pătrați în care ne aflăm în 2004, l-am reconstruit și recondiționat în 2010, și a devenit funcțional în 2012. Tot aici avem și birourile. Spațiul de depozitare are două hale, una de 700 de metri pătrați și una de 500 de metri pătrați, transformate dintr-o fostă fabrică de utilaje pentru minerit, din care rămăseseră doar stâlpii.
Ce valoare a avut investiția și din ce surse a provenit?
Toată investiția, cu tot cu recondiționarea despre care v-am vorbit, a fost în jur de 400.000 de euro. Nu am deschis linii de credit pentru dezvoltare, am făcut-o din surse proprii, din capital reinvestit. Creditare am luat doar pentru fondul de marfă.
Care au fost obiectivele d-voastră de business în ultimul timp?
De doi ani ne aflăm într-o perioadă de consolidare a afacerii, pentru că zona noastră, monoindustrială, minerească, începe să se depopuleze; numărul consumatorilor scade. Oamenii fie pleacă din țară, fie se pensionează și se retrag în zonele de unde provin. O parte din vânzări au fost preluate de retailul modern. Am încercat să menținem și să creștem ușor cifra de afaceri, prin diversificarea portofoliului. De doi ani asta facem, ca să creștem ușor cu 2-3% pe an cifra de afaceri, menținându-ne în această arie geografică de distribuție – Bazinul Văii Jiului și Țara Hațegului, care acoperă 40% din unitățile existente în județul Hunedoara.
Cine sunt furnizorii aflați de la început în portofoliul d-voastră și pe cine ați adăugat recent?
Compania Heineken este partenerul nostru tradițional de 20 de ani. O altă companie veche în portofoliul nostru este producătorul de băuturi alcoolice Prodvinalco, din Cluj, cu care lucrăm de 15 ani, Alexandrion, cu care lucrăm de 9 ani, Quadrant Amroq Beverages, cu care lucrăm de opt ani. Partenerii din ultimii doi ani sunt Cotnari, Recaș, Grandis cu produse precum Stalinskaya, Wembley, Zarea cu brandurile Milcov, Zarea și spumantele lor renumite. Avem ape minerale și cafea. Lucrăm cu importatori precum BDG-ul care aduce brandurile Jack Daniels, Jägermeister etc. Portofoliul nostru este complet pe partea de HoReCa, pe care îl considerăm un canal de viitor, zicem noi. De altfel, în zonă am fost percepuți, în principal ca distribuitori de băuturi alcoolice, sucuri și ape minerale. În viitor vrem să schimbăm această percepție. Deja am adăugat în portofoliu o grupă de produse “industriale” și alimentare, și cu acestea ne adresăm în special comerțului tradițional. Lucrăm cu doi producători din Târgu Jiu (Corabella) și din Vâlcea (Don Pedro) de hârtie igienico-sanitară, avem în distribuție detergenți. Produsele pentru HoReCa – de tip șervețele, paie, palete pentru automatele de cafea, ciupercuțele pentru coctail − toate produsele care ne fac să ne simțim bine într-un bar. Pe alimente am început distribuția la Boromir; făina lor este foarte cunoscută în zonă, pișcoturile, la fel. Suntem distiribuitorii producătorului mărcii Untdelemn de la Bunica (Expur), Unisol (Bunge). Avem snack-urile de la Best Food Company.
Suntem în construcție de portofoliu cu produse care se pretează în magazinul tradițional, de la colțul blocului. Purtăm un dialog permanent despre ce s-ar putea vinde în magazinul mic, produse pentru care consumatorul nu s-ar deplasa până la supermarket: ciocolată, cafea, snack-uri, semințe etc. și cred că ne-ar aduce avantaje față de IKA. Putem completa golul creat de aceștia pe volumele producătorilor de bere, de exemplu, compensând cu produse de care oamenii au nevoie rapid.
Comerțul tradițional va rezista?
În zona mea comerțul tradițional va rezista, dacă și proprietarii magazinelor mici vor face ce am vorbit. Purtăm permanent discuții cu clienții noștri și le recomandăm să facă măcar 20% din schimbările pe care le fac supermarketurile. Mă refer la promovarea produselor, la aranjarea lor pe categorii, la promovarea mărfurilor foarte clar și profesional. Exemple avem. Sunt comercianți care au ridicat ștacheta și se vede și în vânzări, și în relația noastră. Vânzările lor cresc, spre deosebire de ale celor care nu fac nimic în a lumina magazinul, a-l face mai curat, mai primitor, a-l mercantiza profesionist. Noi am angajat doi mercantizori ca să ajutăm magazinele. I-am trimis la cursuri, cu ajutorul marilor producători, unde au învățat cum se face un display, cum se mercantizează o vitrină, un raft rece, care sunt principiile de aranjare la raft, ca să aibă vizibilitate. Sunt și unii corcinți care spun: nu mă înveți tu pe mine cum se face comerț. Așa îi spune o doamnă în vârstă, care face comerț de când lumea, unui tânăr mercantizor de-a meu, fără să țină cont că vremurile se schimbă.
Dacă atmosfera din aceste magazine s-ar schimba, comerțul tradițional și-ar reveni sau s-ar menține, cel puțin, acolo unde este. Avem exemple de magazine care s-au reorganizat și au reînviat, și-au crescut vânzările, și și-au revenit foarte bine. Cu atât mai mult cu cât și lanțurile de supermarketuri au ajuns la concluzia că magazinele de cartier sunt viitorul. Profi, Penny au ajuns să dezvolte formate foarte mici, care intră în toate cartierele.
Care sunt exemplele bune de lanțuri locale, cu capital românesc?
Avem patru sau cinci key account-i locali, care au între trei până la șase unități deschise, și pot să amintesc aici de Euro-Riva, Expans Comcarn, Senzitiv, Agroaliment. Aceștia și-au dezvoltat unități cu autoservire, foarte curate și civilizate, ceea ce ne dă mari speranțe că modelele locale s-ar putea înmulți.
Aveți propriile magazine?
Da, le-am deschis în Petroșani din anul 2000. Sunt micuțe, unul de 40 m2 și altul de 60 de m2, unde ne testăm și ne promovăm produsele. Sunt magazine cu autoservire, și unde încercăm să dăm un exemplu. Cel mare are trei raioane: unul de mezeluri, conserve, condimente, unul de “industriale” – detergenți, igienico-sanitare, produse pentru îngriirea și igiena locuinței, produse pentru îngrijire personală și igienă corporală, și un raion cu dulciuri, alimente, băuturi. La băuturi suntem foarte bine aprovizionați.
Există schimbări pe care le-ați făcut sau intenționați să le faceți?
Am schimbat jumătate din parcul auto pentru agenți (mașinile mici), pentru că am beneficiat de programul RABLA pentru firme. Vom păstra cele două depozite en-gros de unde clienții merg și își iau marfa, dar avem în plan ca de la anul să facem un cash & carry modern. La depozitul din Vulcan avem spațiul necesar, la Petrila vom transforma spațiul, cel mai probabil, într-un magazin de cartier. Mă gândesc să transform depozitul din Vulcan într-un cash & carry cu o suprafață de cel mult 1.000 de metri pătrați, luând în considerare, că, pe de altă parte, tot noi cerem ca magazinele mari să fie plasate în afara orașului.
Cum vedeți piața de HoReCa, începe să se profesionalizeze?
Valea Jiului este formată din opt orășele de provincie, situate unul lângă altul. În Petroșani există un singur club și vreo cinci terase reușite, avem un singur local “high” în toată aria noastră de distribuție. Avem aproximativ 350 de clienți în HoReCa, de toate categoriile. Sunt clienți stabili și părerea mea este că zona de HoReCa este mai stabilă astăzi decât retailul tradițional. Magazinele mici se deschid și se închid în aria noastră. Avem 450 de clienți în comerțul tradițional. HoReCa poate să crească în zona noastră, mai ales că oamenii circulă, văd, și încep să aibă pretenții. În fiecare an se observă îmbunătățiri ale localurilor.
Care dintre categoriile de produse pe care le distribuiți au scăzut și care au crescut?
Au scăzut produsele low, de aproximativ doi ani. De exemplu sucurile locale ieftine, care aproape că se autoelimină. Cresc produsele din segmentul middle. Consumatorul de low a migrat către middle și cel de middle către premium. A crescut consumul la Pepsi și Mirinda. Berea noastră locală, Hațegana, aproape că a dispărut. În schimb, Heineken crește în fiecare an cu 10-15%. Băuturile spirtoase la PET sunt pe cale de dispariție, în schimb segmentul de mijloc crește. Partea de vinuri era inexistentă acum patru-cinci ani, acum toată lumea consumă vin. Vindem vinurile de Recaș cu foarte mare succes și în TT, și în HoReCa. De altfel, 55% din valoarea noastră vine din TT, 5% din en-gros și 40% din HoReCa.
Cum se diferențiază modul d-voastră de a face business?
Am încercat să creăm o echipă de profesioniști. Atât Directorul de Vânzări, agenții, cât și eu am urmat mai multe cursuri de vânzări. Ne păstrăm promisiunile, luăm comenzile azi și le livrăm a doua zi. Doar în caz de calamitate n-o să ajungă marfa la timp. Acesta este unul dintre atuurile noastre, ceea ce promitem livrăm, atât ca preț, ca promoție și ca serviciu post-livrare (de mercantizare, de urmărire a produselor – inclusiv termenul de expirare a produselor din magazin), respectăm termenele de plată etc. Seriozitatea și atenția îndreptată către nevoile clienților, acestea ne diferențiază. Dacă își doresc un produs, îl introducem în portofoliu. În plus, ducem și o muncă de deschidere spre noi produse, nu ne limităm la ce ni se cere. Dacă ne dăm seama ce produse merg, căutăm să le aducem și să le explicăm clienților noștri ce valoare adăugată are produsul, de ce vrem să îl avem în distribuție. Căutăm să avem produse diferite de IKA, astfel încât consumatorul să aibă un motiv să intre în magazin. Încercăm să creștem împreună și rezultatul este că ni i-am apropiat destul de mult. Sper să fie o colaborare fructuoasă, pe termen lung.
Cum va evolua sectorul pe care îl reprezentați?
Modelul acesta de distribuție există peste tot, așa cum se distribuie în Valea Jiului, la fel și în Madrid sau în New York. La fel se ia naveta de bere din mașină, se pune pe cărucior, la fel butoiul de bere. Nu s-a inventat încă nimic. Partea de comerț tradițional se va subția – așa arată datele din Occident – dar depinde și de noi cum îi vom ajuta pe micii comercianți să se mențină, dacă vor avea încrederea necesară în noi. Ne gândim de mult la posibile asocieri între distribuitori, nu am ajuns încă la o înțelegere și nu știu când se va materializa, dar scopul este să ne unim forțele pentru a forma o platformă de achiziții. Avantajele sunt certe: am achiziționa pe o platformă volume mari, costurile s-ar reduce. Structura ar fi una singură, cu același personal. Costurile operaționale s-ar reduce la jumătate. La toate aceasta s-ar adăuga avantajul prețului. Anul acesta Metro a făcut o structură de achiziție cu retailerii (este vorba despre alianța dintre Metro și Auchan, Casino, și Schiever Group, n.red). Dacă firmele acestea, concurente pe piață sunt atât de inteligente pentru a se uni în achiziții, ca să obțină niște prețuri mai bune, de ce n-am face și noi asta?! Eu militez pentru acest lucru.
Cum ați încheiat anul financiar 2017, ce așteptări aveți pentru 2018?
2017 a fost unul dintre cei mai buni ani ai noștri. L-am încheiat cu o C.A. de 23 de milioane de lei (5 milioane de euro) și un profit de 420.000 de lei, aproape 1,9% profitabilitate din CA. Pentru anul 2018 preconizăm o creștere de 2-3% la sută a cifrei de afaceri, iar profitabilitatea undeva la jumătate față de 2017. Cauzele scăderii profitabilității sunt creșterea salariilor și un sezon ploios (iunie, iulie ), ceea ce a dus la nerealizarea targetelor și implicit la neaccesarea bonusurilor de la primii doi producători din portofoliu (Heineken și Quadrant), care reprezintă 70% din total business.
Aveți planuri de viitor?
Am vrea să proiectăm în această iarnă acel cash & carry din localitatea Vulcan și să ne extindem aria de distribuție în întreg județul (restul de 60%, rămas neacoperit – în localitățile Deva, Hunedoara, Brad și Orăștie). Noi aici am crescut intensiv și am ajuns la maturitate (40% acoperire din total locații de pe Valea Jiului, Hațeg, Simeria și Călan). Avem un census de la firme precum Pepsi și Heineken pe tot județul, și cu cei 800 de clienți pe care îi deservim, acoperim 40% dintre unități; ca arie geografică acoperim probabil, mai mult de jumătate. Bani de finanțare pentru construcția din Vulcan vom găsi, băncile îți dau bani la dobânzi foarte bune; problema este să ai unde să desfaci. Și să ai un preț foarte bun și competitiv.
De ce depinde ca aceste planuri să se concretizeze?
Doar de energia proprie și de echipa de vânzări. Realizarea cash and carry-ului depinde doar de energia mea: îl fac, pun case de marcat, un minim de personal. Pentru extinderea în tot județul, în schimb, este nevoie de un al doilea depozit în județ, și de o echipă de vânzări bună, de încredere. Pentru construcția depozitului avem deja terenul, putem să îl construim. Rămâne de alcătuit echipa. Acum doi ani am fost pe punctul de a ne duce în Deva și ne-am lovit de faptul că nu am găsit oameni cu care să facem o echipă, așa cum mi-o doresc. Ori fac un lucru bine, ori nu îl fac deloc.
Câți oameni aveți în actuala echipă și la cât ar trebui să creșteți?
Sunt 60 de oameni în echipă, creșterea numărului de angajați este direct proporțională cu activitatea. Dacă vrem să dublăm activitatea e nevoie să dublăm oamenii. Pentru extinderea distribuției e nevoie de o structură cel puțin asemănătoare cu ce avem deja aici. Oamenii mei au câștigat anul acesta locul întâi pe țară la distribuția numerică pentru Pepsi Cherry.
Din mediul macroeconomic ce factori v-ar putea influența?
Ceea ce ne influențează a fost deja semnalat de Asociația Companiilor de Distribuție de Bunuri din România (ACDBR): intrarea lanțurilor de supermarketuri în buricul târgului, care au și găsit soluția: nu mai intră cu spații mari, și gata! Aud de lobby-ul făcut de asociație și se adaptează. La aceasta se adaugă legislația care prevede că orice întreprindere care are peste 50 de angajaţi este obligată să angajeze persoane cu dizabilităţi în procent de 4%. Dacă nu o face, plăteşte în fiecare lună, pentru fiecare persoană cu handicap neangajată, 50% din salariul de bază. Suma rezultată este mare, nu știu unde se duce, cum este direcționată. Aș fi de acord să plătesc, dacă aș fi sigur că beneficiarii direcți sunt persoanele cu handicap; doar că ea ajunge la bugetul de stat și de acolo nu știu ce se întâmplă.
ACDBR are obiective pe care d-voastră le încurajați?
Da, chiar dacă sunt un distribuitor mic, sunt unul dintre membrii-fondatori. Obiectivele noastre sunt în derulare: atribuirea unui cod CAEN specific pentru activitatea de distribuție, care ulterior să ne permită să accesăm fonduri europene pentru dezvoltare. Activitatea noastră este una complexă, și în prezent, avem pe lângă codul CAEN de comerț cu ridicata și amănuntul, de manipulări, unul de depozitare, unul de transport în nume propriu, de mercantizare.
Ne străduim să le explicăm celor care fac legi că activitatea de distribuție nu se încadrează stricto sensu în definiția atribuită de legislația prezentă, că ceea ce facem este o activitate care ține de domeniul serviciilor. Din adaosul comercial avem cheltuieli pe care le facem cu depozitarea, manipularea, transportul și mercantizarea. Lucrăm pe cinci coduri CAEN, iar asociația se așază la masa discuțiilor cu oamenii din Comisiile de Specialitate, ca să obțină o definiție juridică clară a activității de distribuție și un cod CAEN specific. Facem lobby la Ministerul Transporturilor legat de timpii legali de conducere și perioadele de repaus zilnice și săptămânale pentru șoferi. În principal, obiectivele pe care le urmărim sunt legate de chestiuni legislative care să ne avantajeze. Vrem să desemnăm un reprezentant la Bruxelles, pentru când au loc întrunirile pentru desemnarea codurilor CAEN – valabile și pentru România, atâta timp cât facem parte din Comunitatea Economică Europeană. În cadrul proiectului “Legislație actualizată pentru un comerț calitativ cu produse agroalimentare”, POCA, Ovidiu Gheorghe, Președintele ACDBR, și-a propus să înainteze guvernanților un număr de cinci acte normative care să contribuie la reglementarea sectorului. El speră ca rezultatele proiectului să convingă cumva Comisiile de la noi din Parlament, și de la Bruxelles. Este nevoie de timp și de răbdare. Oamenii au crezut, poate, că noi facem asociația aceasta ca să ne unim forțele în fața producătorilor. Dimpotrivă, noi suntem colaboratori în business cu producătorii!
Sursa: Modern Buyer